玫琳凯的企业管理

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企业管理就是人的管理你们愿意别人怎样待你们,你们也要怎样待别人。”这是全球著名化妆品企业“玫琳凯”的创始人——玫琳凯·艾 施喜欢引用的《圣经》中的名句。2003年,即玫琳凯去世两年后,她被评为美国历史上最伟大的女性企业家,“她对这个世界最伟大的贡献在于她打动了女性的 思想和心灵”。

由这位非凡女性创造的、以“人的管理”为核心的黄金准则,支配和推动着玫琳凯公司的事业和成千上万的企业管理。

全新管理方式入人眼帘

在创业一开始,玫琳凯就决定采用一种可以激发工作热忱的管理方式,她发誓自己的公司绝对不能重蹈自己曾目睹的覆辙,要对所有的人公平,一视同仁。

玫琳凯文化 在玫琳凯早期职业生涯中,一些不愉快的经验教给她很多待人之道。一次她参加了一整天销售讲习,有位销售经理做了一场激励士气的演讲,玫琳凯很渴望和他握手。“我在队伍中排了3个小时,好不容易轮到我和他见面,但他从未正眼瞧过我一眼,只是从我肩膀上望过去,看看队伍还有多长,他甚至没有察觉到我正在和他握手。虽然我明白他很累,但我也是一样——在队伍中等待了3个小时,我的疲惫并不亚于他!我觉得受到了伤害和侮辱,因为他根本没有把我看在眼里。从那时起,我便下定决心,如果有一天人们排队来和我握手,我将给每一位来到我面前的人全然的关注,不管我自己是多么疲劳!”

在玫琳凯公司成为一家大公司后,玫琳凯曾多次站在长长的队伍前,和上百位人士握手长达数小时。一旦她感到累了,她总是想起自己从前排队和那位销 售经理握手的情形,并立即打起精神,直视握手者的眼睛,尽可能地说些比较亲切的话。也许只是几句简短的闲谈,如“我喜欢你的发型”或是“你的衣裳漂亮极了”,但她尽可能给予对方全然的注意,而且决不允许其他事情打扰自己。“在握手的同时,我都将对方视为最重要的人。”

每个月都有一批美容业务督导到达拉斯的总公司参观并接受训练,尽管每次都有将近数百人,但玫琳凯总是会抽出一天时间和她们一起上课,并邀请所有人到家中吃茶点,而且是她亲手烘烤的饼干。“很明显,让她们了解我是如何生活的,对她们是件重要的事,我自己乐于和她们在一起,我也期待她们来参观,因为 她们对我是相当重要的。”

乐施成为一项制度

创业之前,玫琳凯曾在几家直销公司工作过。当她跟随丈夫从休斯敦迁到圣路易斯时,她领教到由于地域划分而产生的不公平待遇。“在休斯敦直销公司,我每月可赚1000美元的佣金,那是我花了数年时间换来的成绩,结果当我搬迁后,这些全部消失了。我曾花费极大心血辅导和开发人员的成果让别人平白无故地接管,我真的很不甘心。”

因此,在玫琳凯公司没有地域划分,一位住在芝加哥的业务督导可以到佛罗里达度假,到匹兹堡拜访朋友并在那里开拓市场。不管她住在美国什么地方,新美容顾问所创造的零售额都会纳入那位业务督导的管理绩效中——这被称为“乐施领养计划”。

玫琳凯有几千名业务督导,她们大多数人的沙龙中都有不在本州居住的美容顾问。有些人沙龙中的美容顾问甚至遍及十多个州。在外人看来,这种做法不 可思议,根本行不通,但“乐施领养计划”却进行得很顺利。每一个业务督导都能从其他城市的美容顾问那里获益,同时她们也在帮助其他沙龙成员,以此作为回 报。

其他公司的人问道:“为何每个人要努力发展此项‘乐施领养计划’,而不是干脆自己获得管理绩效?我为何要费劲地帮助你的美容顾问登上成功的阶 梯,结果却是你在那里坐享其成?我能从中得到什么好处?”在玫琳凯公司,许多业务督导领养了上百个美容顾问,却从未有过这种想法。与此相反,她们想的是: “没错,我是在帮她们,可是别人也在其他城市帮我辅导美容顾问啊!”这套制度相当成功,而且没有其他公司有类似的制度。但玫琳凯指出,这种制度必须一开始 就建立,如果是在公司成立几年后才采用,就不会如此有效了。

“乐施”精神来源于“给予”哲学,是一种给予多于索求的精神。“我也知道‘乐施领养计划’不是任何行业都适用的,但它可以成为想要建立‘帮助他人’哲学的领袖的一种管理模式。一位优秀的管理者绝不能眼中只看到钱,把员工仅仅视为利润的来源。我们把这种精神扩展至整个公司,上至高层主管,下至消费 者。当每个人都愿意主动帮助别人时,自然就会获利。”玫琳凯如是说。

说到公司的销售方式,玫琳凯不希望美容顾问脑子里总想着:“我能卖给她多少东西?”相反,她总是在向美容顾问强调,要想想“我能为她做些什么,才能让她在离开这里时对自我形象的改善感觉良好?”

什么是真正的公正待人?

用玫琳凯黄金法则来解决管理问题,是指根据对方的优点,公平对待他人,而不是利用他人来达到自己的目的。有时,这种观念会和公司的赢利动机相冲突,但玫琳凯觉得这两者是可以并行不悖的。

玫琳凯谈人的管理管理者在升到公司的高层后,往往忘了他们在未提升之前所受的不公平待遇,更过分的是,他们会想讨回来,“我的上司从未倾听过我的私人问题,所以,你也不要用你的问题来打扰我”,或是“我的上司害我得胃溃疡,我也要如法炮制”。玫琳凯一针见血地指出:诸如此类的态度只会使人一再犯错。“当我一幕幕回 想起来,我发现那些管理者并不像我原先想象的那般冷酷无情且不关心他人。他们大都是值得尊重、有才干的人,只是他们太相信自己的所作所为都是对的,他们未 能设身处地地为下属着想。”

“我知道作为一名美容顾问,在外面奔波忙碌了一天却一笔订单也拿不到,回家时两手空空会是什么样的滋味。我也知道当一名业务督导用了几个星期的 时间,为辅导新的沙龙成员付出了大量的爱心与关注,换来的结果却是新人还没开始工作就选择放弃,那种感觉有多难受。”玫琳凯毫不掩饰自己职业生涯中曾有过 的类似经历,“实际上,在直销行业工作多年,大家能想到的大多数问题我都经历过。有些管理者总是试图忘记以前工作时遇到的问题,我却更愿意努力去记住自己 曾经遇到的困难。我认为重视别人的问题,对管理者来说是很重要的,而最好的了解办法,便是亲身去体验!”

但是,正如慈爱的父母可以聆听小孩的请求,但不可能每次都予取予求。玫琳凯举例说,有的员工会要求不合理的加薪,却未能回报给公司相应的服务。 “他也许会说:‘我太太刚刚失业,我们还有两个小孩在读大学,所以我需要加薪。’一位优秀的管理者也许会表示同情,但他不能答应下属的这种要求。为了公 司,对这名员工或其他所有提此类要求的员工,任何管理者都只能说‘不’。”

“我了解这个回答很容易令对方不快,但这种回答是管理工作中不可避免的。我试着将它作正面理解,我希望那名员工能将拒绝变成更高的成就动机。”为此,玫琳凯会用以下几个步骤来处理问题:

“首先,我必须让每位员工相信任何决策都不是专制的,因此我所做的第一件事是倾听和复述他的问题;接着,我会将他被拒绝的原因用合理的方式陈述 出来。我会直截了当地说‘不’,这就不会让对方胡乱猜测你的真正意向。最后,我会试着建议员工经由别的途径达到他的目的。例如:‘比尔,我对你太太的失业 也感到很难过。但你不妨这样想,她也许可以因此进入另一个新的行业,你甚至可以帮她找出真正的才干。天生我材必有用,每个人都有卓越的潜能。你为何不利用 今晚好好和她谈谈,看看她真正想做的是什么?’”

遵行黄金法则并不表示公司是半慈善性的机构,也不表示员工不能被解聘或暂时被遣散。有时,管理者为了维护公司的利益,必须执行某种不愉快的工作,也会因此使员工失望或受到伤害。玫琳凯指出,在这种情况下,管理者必须使用最温和及最有耐心的方式来遣散员工。

在玫琳凯的有生之年,她一直在跟她的员工们孜孜不倦地讨论黄金法则,同时也希望每一个人都能践行它;而在她身后,黄金法则也成为许多企业的行动哲学。因为“离开它,人的管理就不可能成功”。

(注:相关资料源自中信出版社《玫琳凯谈人的管理》一书)

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